低迷するチームへの声かけで失敗したら？自己分析と、成果につなげる対話のヒント
はじめに
チームの成果が伸び悩んでいる時、マネージャーとしてメンバーにどう声をかけるべきか、悩む場面は少なくありません。励ましのつもりでかけた言葉が、かえってプレッシャーになったり、状況を理解していないと受け取られたりすることもあります。このようなコミュニケーションの失敗は、チームの士気をさらに低下させ、問題解決を遠ざけてしまう可能性もあります。
この記事では、低迷するチームへの声かけにおいて陥りがちな失敗談を基に、その原因を自己分析し、チームの成果につなげるための建設的な対話のヒントを探ります。
成果が出ないチームへの声かけで陥りがちな失敗とその影響
チームが目標を達成できていない状況では、マネージャーは状況を改善するために様々な働きかけを行います。その中でも、メンバーへの声かけは非常に重要ですが、意図とは異なる結果を招くことがあります。
失敗例に見る典型的な声かけとその背景
- 「もっと頑張ろう」「気合いを入れ直して」といった精神論に偏った声かけ
- 背景にあるのは、「励まして、とにかく行動を促したい」という思いです。しかし、具体的な課題が見えない状況での精神論は、メンバーに「何をどう頑張れば良いか分からない」という困惑や、「自分の努力が認められていない」という不満を抱かせる可能性があります。
- 「なぜ成果が出ないんだ？」「〇〇君のせいじゃないか？」といった原因追及や非難
- 背景にあるのは、早期に問題の原因を特定し、責任を明確にしたいという焦りです。しかし、個人や特定要因を非難するような態度は、チーム全体の心理的安全性を損ない、失敗を隠蔽したり、責任を押し付け合ったりする文化を生み出しかねません。
- 一方的に指示や解決策だけを伝える声かけ
- 背景にあるのは、「早く解決策を実行に移したい」という効率重視の考え方です。しかし、メンバーの状況や考えを聞かずに一方的に指示するだけでは、彼らが課題に対して主体的に考えたり、解決策に納得感を持ったりする機会を奪ってしまいます。結果として、指示されたことだけをこなす受け身の姿勢を助長し、チームの自律的な成長を妨げます。
- 具体的な状況を把握しないまま表面的な声かけを繰り返す
- 背景にあるのは、忙しさや、問題を深く掘り下げることへのためらいかもしれません。しかし、チームや個々のメンバーが直面している具体的な課題やボトルネックを理解せずに一般的な声かけをするだけでは、何も状況は変わりません。メンバーは「上司は分かってくれていない」と感じ、対話の価値を見出せなくなる可能性があります。
これらの失敗が招く影響
これらの失敗は、短期的な成果につながらないだけでなく、長期的にチームの信頼関係、モチベーション、問題解決能力を低下させてしまいます。特に、失敗への恐れから正直な状況報告が減ったり、新しいアプローチへの挑戦を避けたりするようになることは、低迷からの脱却をさらに困難にします。
失敗から学ぶ自己分析のプロセス
低迷するチームへの声かけがうまくいかなかった時、それを単なる「伝え方が悪かった」で終わらせず、深い自己分析を行うことが重要です。
なぜ、あの声かけを選んだのか？
まず、自分がどのような状況で、どのような声かけをしようと考えたのか、その時の自分の感情や意図を振り返ります。
- 「早く成果を出さなければ」という焦りから、指示的になってしまったのか？
- メンバーの落ち込んだ様子を見て、「とにかく励まさなければ」と強く思ったのか？
- 何から手をつけて良いか分からず、過去の成功体験に基づいた精神論に頼ってしまったのか？
- メンバーの状況を深く聞く時間が取れない、あるいは聞くスキルが不足していると感じていたのか？
自分の思考の癖や感情のパターンを理解することが、今後の改善の第一歩です。
相手にどう伝わった可能性が高いか？
次に、自分の声かけが、相手であるメンバーにどのように受け取られたかを想像します。相手の立場に立って考えることが重要です。
- 自分の言葉は、彼らにとってプレッシャーだったか？
- 非難されているように聞こえたか？
- 状況を理解してもらえていないと感じさせたか？
- 一方的に決めつけられていると感じさせたか？
可能であれば、信頼できる他のメンバーや同僚に、自分のコミュニケーションスタイルについて率直なフィードバックを求めることも有効です。
チームの現状と声かけのタイミングは適切だったか？
声かけそのものの内容だけでなく、チームが置かれている具体的な状況や、声かけを行ったタイミングが適切だったかも分析します。
- チームは具体的な課題で躓いているのか、それともモチベーションが低下しているのか？
- 声かけの前に、チームの状況についてメンバーから十分に情報収集を行っていたか？
- 声かけのタイミングは、メンバーが落ち着いて話を聞ける状況だったか、それとも追い詰められていると感じている状況だったか？
表面的な情報だけでなく、チーム内の空気や個々のメンバーの非言語的なサインにも注意を払うことが求められます。
成果につなげるための建設的な対話のヒント
自己分析を踏まえ、低迷するチームに対してより建設的な対話を行うための具体的なアプローチを考えます。
1. 状況の「理解」から始める
いきなり解決策や指示を出すのではなく、まずチームやメンバーが今どのような状況にあるのか、何に困っているのかを深く理解しようとする姿勢を示します。
- 傾聴の姿勢: メンバーの話を遮らず、最後まで聞くことに徹します。相槌やうなずき、視線を合わせることで、真剣に聞いていることを伝えます。
- 質問の活用: 具体的な状況や感情、考えを引き出すための質問を投げかけます。「今、一番難しいと感じていることは何ですか？」「何がボトルネックになっていると考えますか？」「どうすれば状況を改善できると思いますか？」など、オープンクエスチョンを用います。
- 共感の表明: メンバーの困難な状況や感情に寄り添う言葉を伝えます。「大変な状況だと思います」「〇〇さんの気持ち、よく分かります」など、共感を示すことで安心感を与えます。
2. 課題を「共に定義」する
問題の原因や解決すべき課題を、マネージャーが一方的に決めるのではなく、メンバーと共に定義します。
- 現状の共有: マネージャーが把握している客観的なデータや状況を共有し、メンバーが感じていることと照らし合わせます。
- 原因の深掘り: メンバーから聞いた話や自身の分析に基づき、なぜ成果が出ないのか、その根本原因について共に考えます。個人攻撃にならないよう、「何がうまくいかなかったか」「プロセスに問題はなかったか」といった視点で話を進めます。
- 解決すべき課題の特定: 原因に基づき、具体的に何を改善する必要があるのか、共に合意形成を図ります。
3. 行動の「共創」を促す
解決すべき課題が明確になったら、その解決に向けた具体的な行動計画をメンバーと共に考え、彼らの主体性を引き出します。
- アイデアの引き出し: マネージャーが一方的に指示するのではなく、「どうすればこの課題を解決できるだろう？」「どんなアプローチが考えられるかな？」とメンバーに問いかけ、アイデアを出してもらいます。
- 選択肢の提示とサポート: メンバーから出たアイデアを尊重しつつ、必要に応じて自身の経験や知識に基づいた選択肢を提示したり、実行に必要なリソースやサポートを約束したりします。
- 小さな一歩の設定: 一気に全てを解決しようとせず、まずは実行可能な小さなステップを設定し、成功体験を積み重ねられるように促します。
4. 成長の機会として「位置づける」
低迷期を単なる失敗と捉えるのではなく、チームや個々のメンバーが学び、成長するための重要な機会として位置づけます。
- 学びの共有: うまくいかなかったプロセスや結果から、具体的に何を学んだのかをチーム全体で共有する機会を設けます。
- ポジティブなフィードバック: 成果が出ていない状況でも、プロセスにおける努力や、前向きな姿勢、小さな改善点などに焦点を当て、具体的なポジティブフィードバックを行います。
- 挑戦の奨励: 失敗を恐れず新しいアプローチに挑戦する姿勢を評価し、次の成功につなげるためのサポートを継続します。
まとめ
低迷するチームへの声かけは、マネージャーにとって大きなチャレンジですが、コミュニケーションの失敗を自己分析し、建設的な対話へとアプローチを変えることで、チームは困難を乗り越え、より強く成長することができます。一方的な指示や精神論ではなく、メンバーの状況を深く理解し、課題を共に定義し、解決策を共創していくプロセスこそが、信頼関係を築き、チームの主体性と成果を高める鍵となります。
自身のコミュニケーションを常に振り返り、「ごめんね」と正直に受け止め、「そしてこれから」どう改善していくかを考え続ける姿勢が、マネージャーとしての成長とチームの成功につながるでしょう。