根拠なき楽観性が生んだコミュニケーションの失敗：期待値のズレをなくす自己分析と伝え方
はじめに：良かれと思った「楽観的な伝え方」の落とし穴
マネージャーとして、チームや関係者に対して物事をポジティブに伝えたい、あるいは必要以上に不安を与えたくない、という気持ちを持つことは自然なことです。特にプロジェクトの初期段階や、まだ不確定要素が多い状況では、「きっと大丈夫だろう」「最終的には上手くいくだろう」という楽観的な見通しを基にコミュニケーションを取ることがあるかもしれません。
しかし、この「根拠なき楽観性」に基づいた伝え方が、後々大きなコミュニケーションの失敗につながることがあります。期待値のズレを生み、信頼を損ね、手戻りやリカバリーに多大な労力を費やすことになりかねません。
本稿では、この根拠なき楽観性がなぜ問題を引き起こすのかを自己分析し、期待値のズレを防ぎ、より正確で信頼されるコミュニケーションを行うための具体的なステップについて考察します。
コミュニケーションにおける「根拠なき楽観性」とは
ここで言う「根拠なき楽観性」とは、客観的な事実やデータ、具体的なリスク評価に基づかず、希望的観測や感覚だけで「上手くいくだろう」「問題ないだろう」と判断し、その前提でコミュニケーションを行ってしまう状態を指します。
例えば、
- 「開発は順調に進んでいます。リリースは予定通りできそうです」と報告したが、実はまだ多くの課題が残っており、遅延の可能性が高い。
- 「このタスクは〇〇さんに任せれば大丈夫です」と自信を持って言ったが、実は〇〇さんはその分野の経験が浅く、適切なサポート体制も整っていなかった。
- 「この新しい取り組みは、間違いなく成功します」と力説したが、市場調査や競合分析が不十分だった。
このような伝え方は、聞く側（上司、部下、他部門、顧客など）に誤った期待値を生み、後で問題が顕在化した際に「話が違う」「聞いていなかった」といった不信感につながります。
なぜ、私たちは根拠なく楽観的に伝えてしまうのか？（自己分析のヒント）
なぜ、私たちは事実よりも楽観的な見通しを伝えてしまいがちなのでしょうか。その背景には、様々な要因が考えられます。自身の行動を振り返り、当てはまるものがないか自己分析してみましょう。
- 承認欲求・評価への不安: 良い報告をすることで評価されたい、あるいはネガティブな情報を伝えることで能力を疑問視されたくない、という心理。
- 対立や困難の回避: 問題点やリスクを指摘することで生じるかもしれない議論や反対意見、あるいは対応の困難さから逃れたい、という無意識の回避行動。
- 短期的な場の雰囲気優先: その場を和やかにしたい、相手を安心させたいという気持ちが先行し、長期的な視点での正確性よりも一時的な感情を優先してしまう。
- 情報収集・分析の不足: 十分な情報が集まっていなかったり、リスク分析を怠っていたりするため、客観的な判断ができず、都合の良いように考えてしまう。
- 自信過剰・過小評価: 自身の能力やチームの能力を過信したり、課題の難易度を過小評価したりする認知バイアス。
- 都合の良い解釈: 不確かな情報や曖昧な状況を、自分にとって都合の良いように解釈してしまう傾向。
これらの要因が複合的に絡み合い、「根拠なき楽観的な伝え方」につながることがあります。自己分析を通じて、自分がどの要因に影響されやすいのかを理解することが、改善の第一歩です。
根拠なき楽観性がもたらす失敗と影響
根拠なき楽観的なコミュニケーションは、一時的に場を和ませるかもしれませんが、長期的には以下のような深刻な問題を引き起こします。
- 期待値のズレと不信感: 事実との乖離が明らかになった際に、相手は裏切られたと感じ、信頼関係が大きく損なわれます。
- 手戻り・非効率性の増大: 問題が早期に共有されないため、対応が後手に回り、手戻りや無駄な作業が発生します。
- リソースの誤配分: 楽観的な見通しに基づきリソースが配分されるため、必要な箇所に十分なリソースが投入されず、ボトルネックが生じます。
- 意思決定の遅延・誤り: 正確な情報に基づかないため、適切なタイミングで正しい意思決定を行うことが困難になります。
- チーム内の不和: 問題が起きた際に、誰かの責任追及になったり、「なぜ早く言わなかったのか」と非難が生じたりして、チームの心理的安全性や協調性が失われます。
マネージャーとして、これらの影響はチームのパフォーマンスだけでなく、自身のリーダーシップにも大きく関わってきます。
期待値のズレを防ぐためのコミュニケーション改善策
根拠なき楽観性による失敗を防ぎ、信頼されるコミュニケーションを築くためには、意識的な自己分析と具体的な伝え方の工夫が必要です。
1. 事実と解釈を分ける
情報を伝える際に、何が客観的な事実・データであり、何が自身の解釈や推測・見通しなのかを明確に区別して伝えるようにします。
- 悪い例: 「順調なので、予定通りです。」（事実と見通しが混在）
- 良い例: 「現在の進捗は〇〇%です（事実）。ただし、懸案事項として△△があり、これが解決しない場合は遅延の可能性があります（事実に基づく見通し）。現時点では解決に向けて動いており、予定通り完了できる見込みですが、この点は引き続き注視が必要です（リスクと見通し）。」
このように、事実、リスク、それらを踏まえた見通しを分けて伝えることで、相手は状況を正確に把握し、適切な期待値を持つことができます。
2. 不確実性やリスクを正直に伝える
まだ確定していない情報やリスクがある場合は、それを曖昧にするのではなく、正直に伝える勇気を持ちます。「分からないことは分からない」と認め、不確実性の程度を伝えます。
- 「現時点では〇〇の点が不確定要素として残っています。」
- 「複数のシナリオが考えられますが、最悪の場合は△△の影響が出る可能性があります。」
- 「〇〇については、来週までに情報が確定する見込みです。」
リスクや不確実性を伝えることは、ネガティブな報告ではなく、リスク管理のための重要な情報共有です。早期に共有することで、対策を共に検討したり、代替案を準備したりする機会が生まれます。
3. 根拠を添えて説明する
見通しや判断を伝える際には、その根拠となった事実やデータ、過去の経験などを具体的に示します。
- 「過去の類似プロジェクトでは、このフェーズで〇〇%の進捗があれば、△△日程度の遅延が発生する傾向がありました。」
- 「今回の見積もりは、過去のデータに基づき、〇〇という仮定を置いて算出しています。」
根拠を示すことで、伝えられた情報の信頼性が増し、相手はより納得感を持って受け止めることができます。
4. 相手の期待値を確認する
自分が伝えた内容が、相手にどのように理解され、どのような期待値を生んでいるかを確認する習慣をつけます。「私が今お伝えした内容について、〇〇さん（相手）はどのように受け止められましたか？」や「この件について、〇〇さんはいつ頃の完了を期待されていますか？」などと問いかけることで、認識のズレを早期に発見できます。
5. 定期的なアップデートと早期報告の徹底
状況は常に変化します。一度伝えた見通しが変わる可能性がある場合は、できるだけ早期に、遅滞なくアップデート情報を伝えます。特にネガティブな変化の兆候が見られた際は、「状況が悪化してから報告する」のではなく、「悪化する可能性がある」という段階で早期に報告する勇気が重要です。
まとめ：信頼されるコミュニケーションのために
根拠なき楽観的な伝え方は、短期的な円滑さを生むかもしれませんが、長期的には信頼関係を損ない、組織に非効率性をもたらします。マネージャーとして、自身のコミュニケーションにおける楽観性の傾向を自己分析し、事実に基づいた正確な情報共有を心がけることは、チームや関係者からの信頼を得る上で不可欠です。
不確実性やリスクを正直に伝え、根拠を示し、相手の期待値を確認する。これらの具体的なステップを実践することで、コミュニケーションにおける失敗を減らし、より建設的で信頼性の高い関係性を築くことができるはずです。失敗から学び、「ごめんね」で終わらせず、次への「そしてこれから」に繋げていきましょう。