「自分でやった方が早い」が招いた失敗：プレイヤーからマネージャーへの転換期に学ぶコミュニケーション
プレイヤーからマネージャーへ：役割の変化とコミュニケーションの罠
多くの人が、専門性や高い個人パフォーマンスを評価されてマネージャーになります。プレイヤーとして成果を出すことに長けていたがゆえに、マネージャーという他者を動かし、チームとして成果を出す役割への転換期に、コミュニケーションでつまずくケースは少なくありません。特に「自分でやった方が早い」という思考は、この時期に陥りがちな罠の一つです。
この思考は、プレイヤーとしては効率的で有効なものでした。しかし、マネージャーにとっては、チームの成長を阻害し、結果として全体のパフォーマンスを下げる原因となり得ます。ここでは、「自分でやった方が早い」という思考がなぜコミュニケーションの失敗を招くのか、そしてそこからどのように学び、乗り越えていくかを考えていきます。
「自分でやった方が早い」思考が招いたコミュニケーションの失敗
私自身の経験ですが、マネージャーになった当初、部下へのタスク依頼や説明に時間をかけるよりも、自分で処理した方が早く、質も高いと感じることがしばしばありました。特に緊急度の高いタスクや、自分が得意とする領域のタスクで、この傾向は顕著でした。
例えば、あるレポート作成を部下に依頼しようとした際、目的や背景、必要な情報を伝えるのに時間を要すると考え、「ここは自分でやってしまおう」と判断しました。部下に任せることで、質問への対応や修正依頼など、かえって手間が増えるのではないかという懸念もありました。
この行動は、一時的には効率的に見えました。しかし、結果として以下のような問題を引き起こしました。
- 部下の成長機会の損失: 部下はそのタスクを通じて学ぶ機会を得られませんでした。
- モチベーションの低下: 任されないことで、部下は自分が信頼されていない、あるいは能力を認められていないと感じ、モチベーションを低下させてしまいました。
- 情報共有の不足: 私が一人で抱え込んだため、タスクに関連する重要な情報が部下やチーム全体に行き渡りませんでした。
- ボトルネックの発生: 私自身が多数のタスクを抱え込み、他の重要なマネジメント業務に割く時間が減り、チーム全体の進行が滞るボトルネックとなりました。
この一連の失敗から、私は「自分でやった方が早い」という思考が、短期的な効率を追求するあまり、長期的なチームの成長や健全なコミュニケーションを阻害することを痛感しました。
なぜ「自分でやった方が早い」と考えてしまうのか：自己分析
この思考に陥る背景には、いくつかの要因が考えられます。私の場合、以下の点が強く影響していました。
- プレイヤーとしての成功体験: これまで自分の手で成果を出してきた経験が、「自分でやることこそが正義」という無意識の思い込みにつながっていました。
- 完璧主義: 部下の成果に対して不安があり、自分の基準でなければ満足できないという完璧主義的な傾向がありました。
- 育成への意識不足: 部下を育てること、任せることの重要性に対する認識が甘く、目先の効率を優先していました。
- コミュニケーションスキルの不足: 適切にタスクを依頼し、分かりやすく説明し、進捗を管理するコミュニケーションに自信がありませんでした。それに時間をかけることへの心理的なハードルがありました。
- 時間的なプレッシャー: 常に多くの業務に追われ、部下に丁寧に教えたり、任せた結果を待ったりする時間がないと感じていました。
これらの要因が複合的に絡み合い、「自分でやった方が早い」という思考と行動につながっていました。これは単なる手抜きの問題ではなく、自身の役割に対する理解不足や、マネージャーとして必要なスキルの欠如が根底にあったと自己分析しています。
失敗からの学びと解決策：任せるコミュニケーションへ
この失敗から立ち直るために、私は以下の点を意識し、コミュニケーションの方法を改善することを試みました。
1. 役割の再定義：プレイヤーからファシリテーターへ
マネージャーの役割は、自分一人が高いパフォーマンスを出すことではなく、チーム全体のパフォーマンスを最大化することです。そのためには、部下を信頼し、権限を委譲し、彼らが能力を発揮できるよう支援することが不可欠です。自分が直接手を動かすのではなく、チームがスムーズに動くための「ファシリテーター」であるという意識を持つことから始めました。
2. 任せる勇気と適切な依頼
完璧な成果を期待するのではなく、まずは任せてみる勇気を持つことが重要です。そして、タスクを依頼する際には、以下の点を明確に伝えるよう努めました。
- タスクの目的と背景: なぜこのタスクが必要なのか、全体の中でどのような位置づけなのかを伝えることで、部下はタスクの意義を理解し、主体的に取り組むことができます。
- 期待する成果物と品質レベル: 具体的にどのようなアウトプットを求めているのか、どの程度の品質が必要なのかを明確にすることで、手戻りを減らすことができます。
- 期日: いつまでに完了してほしいかを明確に伝えます。
- 利用可能なリソースと制約: タスク遂行にあたって利用できる情報、ツール、予算、あるいは時間的な制約などを共有します。
3. 進捗確認とサポート体制の構築
任せきりにするのではなく、適切なタイミングで進捗を確認し、部下が困っている点はないか、必要なサポートはないかを確認します。質問しやすい雰囲気を作り、気軽に相談できる関係性を築くことも重要です。これはマイクロマネジメントとは異なり、部下の自律性を尊重しつつ、必要に応じて手を差し伸べる姿勢です。
4. 失敗を許容し、学びを促す文化づくり
部下が失敗したとしても、それを非難するのではなく、なぜ失敗したのかを一緒に分析し、次にどう活かすかを考える機会とします。私自身の失敗談を共有することもあり、失敗は成長のための貴重なステップであるというメッセージをチームに伝えるようにしました。これにより、部下は安心してチャレンジできるようになり、コミュニケーションも活発になります。
実践へのステップ
プレイヤーからマネージャーへの転換期におけるコミュニケーションの失敗は、多くの人が経験することです。「自分でやった方が早い」という思考は、無意識のうちにチームの成長を妨げてしまう可能性があります。
もし、あなたがこの思考に陥りがちだと感じたら、まずは小さなタスクから部下に任せてみることから始めてください。そして、任せた結果を焦らず見守り、必要であれば適切なフィードバックとサポートを行いましょう。部下との1on1ミーティングなどを活用し、彼らのキャリアパスや成長について対話する時間を持つことも有効です。
自身の役割が、個人の成果からチームの成果へと移行したことを常に意識し、コミュニケーションを通じて部下の能力を引き出し、チーム全体の力を最大限に発揮できるマネージャーを目指していくことが重要です。失敗は避けられないかもしれませんが、そこから学び、改善を続ける姿勢こそが、マネージャーとしての成長を支える基盤となります。